Cum să vă regândiți calea către creșterea afacerilor: examinator de rețele sociale

Vrei să-ți dezvolți afacerea? Este timpul să ne regândim modul în care comercializați și să oferiți experiențe?

Pentru a explora cum să vă dezvoltați afacerea prin inovație, îl intervievez pe Duncan Wardle pe Social Media Marketing Podcast.

Duncan este fostul șef al inovației și creativității pentru Disney. Este, de asemenea, un vorbitor principal care oferă ateliere de lucru despre gândire de design și inovație.

Duncan explică de ce trebuie să se schimbe modul în care comercializați. Împărtășește trei moduri de a face schimbări care duc la creștere și cum să întrebe „Ce se întâmplă dacă ???” întrebări care dezvăluie cheile inovației valoroase.

Inovație care duce la creșterea afacerilor

Cariera lui Duncan cu Disney a început în spatele barului la Rose & Crown Pub din Epcot Center în 1986. Apoi s-a transferat la biroul Disney din 16 persoane din Londra (acum are 3.500 de angajați), unde a preluat în principal cappuccino și a colectat truse de presă.

Prima sa mare sarcină a fost la premiera mondială din 1988 Cine l-a încadrat pe Roger Rabbit? unde treaba lui era pur și simplu să stea la capătul scărilor și să se asigure că Roger nu se rănește la coborâre. După vreo șase pași de parcurs, Roger s-a împiedicat de el însuși și a intrat direct în aer către Diana, prințesa de Țara Galilor, după care doi ofițeri de protecție regală l-au scos pe bietul Roger în aer.

Duncan a presupus că a fost concediat și nu a plecat la muncă a doua zi. Șeful său a contestat că acesta este exact genul de publicitate de care aveau nevoie pentru film. Astfel a început cariera de 20 de ani a lui Duncan în relații publice - pe care o descrie ca având chiar idei mari dacă nu ar avea bani pentru a-i sprijini - și la Disney - dacă ar avea o idee mare, finanțarea ar fi vino.

Duncan i-a plăcut foarte mult să lucreze cu fostul CEO Michael Eisner, deoarece de fiecare dată când i s-a prezentat o idee mare, Eisner a spus: „Nu este suficient de mare. Suntem prima companie mondială de divertisment. Întoarce-te când ai altceva despre care să vorbești. "

Duncan a apreciat acea provocare și a preluat-o din toată inima. Ideile executate cu succes includ obținerea NASA de a lua o jucărie Buzz Lightyear în spațiu pentru lansarea Toy Story Mania! și aranjarea ca Michael Phelps să înoate pe Main Street, S.U.A., la Disneyland, după câștigarea sa de aur olimpică din 2004.

Duncan a petrecut 13 ani în acel rol până când a primit un telefon de la președinte care a declarat că a fost ales pentru a conduce inovația. Duncan nu știa exact ce înseamnă asta. Nici președintele nu a făcut-o; știa doar că au nevoie de mai mult.

Primul lucru pe care l-a făcut Duncan a fost să cerceteze 5.000 de angajați la Marvel, Lucas Films, Pixar și Disney Imagineering despre barierele lor în calea de a fi mai inovatori și creativi la locul de muncă.

Răspunsurile lor de top au fost lipsa de timp pentru a gândi; aversiune față de risc (pentru că erau rezultate trimestriale de îndeplinit); utilizarea insuficientă a informațiilor consumatorilor; faptul că ideile de multe ori s-au blocat, s-au diluat sau au fost ucise pe tot parcursul procesului administrativ; și, în sfârșit, că toată lumea avea o definiție diferită a inovației, așa că toți se îndreptau în direcții diferite.

De ce contează inovația centrată pe client

Dacă întrebați o companie dacă este o marcă axată pe produs sau pe un consumator, majoritatea vor spune că sunt centrate pe consumator. Dar dacă îi întrebați dacă au petrecut vreodată o zi în camera de zi a unuia dintre consumatorii lor, foarte puțini își pot ridica mâna.

În perioada 1920-2020, rezultatele trimestriale pe Wall Street au dominat modul în care ne desfășurăm activitatea. Acum, trebuie să ne întrebăm dacă ne pasă mai mult de rezultatele trimestriale sau de consumatorii noștri. Este în regulă ca întreprinderile să investească în inteligență artificială, blockchain și date - dar cui urmărește generația Z, o generație căreia îi pasă mai mult de scop decât de profit? Generația Z nu numai că nu va cumpăra produsele și serviciile dvs. dacă nu cred în ceea ce reprezentați, dar nici nu vor dori să lucreze pentru dvs.

Duncan a fost rugat să țină o discuție cu cel mai mare producător de instrumente din lume despre scopuri. După ce a ieșit în culoarele Home Depot și Lowe’s, s-a întors și i-a spus producătorului de instrumente: „Această generație nu a auzit de marca dvs. În acel moment de luare a deciziilor, nu vorbesc despre marca dvs., produsele individuale sau chiar prețul. Vorbesc despre ceea ce este important pentru ei, nu tu: remodelarea bucătăriei lor de vis sau construirea casei lor de vis. Scopul tău, dacă alegi să creezi unul, este să devii brandul care îi ajută pe oameni să-și construiască visele. ”

Urmează o tranziție importantă. Trecem de la o economie de marketing la o economie de experiență.

3 Căi spre inovare și creștere a afacerilor

Marketingul implică „la”, care este o relație unidirecțională, iar relațiile unidirecționale nu funcționează.

Consumatorii de astăzi nu vor să fie comercializați la. Dar pe Instagram, fiecare a treia imagine din fluxul Instagram este conținutul pe care cineva l-a produs pentru a perturba experiența consumatorului - pentru a le comercializa. Este posibil ca consumatorii să aibă o poziție neutră asupra mărcii dvs. înainte de această perturbare, dar după întrerupere nu le place deloc marca dvs., deoarece conținutul dvs. de marketing le-a perturbat experiența.

De aceea, Social Media Marketing World este atât de reușită. Se bazează pe crearea de experiențe pentru și cu participanții, nu marketingul „la” oameni.

Când Walt Disney a deschis Disneyland pe 17 iulie 1955, a început ceea ce continuă să fie cel mai de succes centru comercial de pe planetă pe metru pătrat. Nimeni nu se gândește la Disneyland ca la un centru comercial; o gândim ca pe o experiență. Airbnb este o experiență. Muzeul înghețatei este o experiență. Nu mergem la Starbucks pentru cafea; mergem după experiență.

Astfel, marketingul înseamnă acum întinerirea mărcilor prin crearea acelor experiențe. Există trei moduri cheie în care puteți crea această experiență:

Re-proiectați regulile industriei

Când Walt Disney a creat Fantasia, a vrut să cadă ceață în teatru în timpul scenei cu ploaie. El a vrut căldură pompată în timpul scenei „Noapte pe Muntele Chel”. Proprietarii de teatru s-au plâns că toate acestea ar fi prea scumpe. Așadar, Walt a enumerat toate regulile industriei sale așa cum se aflau în acel moment.

El a fost frustrat că nu poate controla modul în care consumatorii săi au experimentat marca sa. Așa că a spus: „Și dacă aș controla cinematografele?” Dar asta nu este inovație. El a spus: „Ce se întâmplă dacă îmi scot filmele din teatru?” Nu ar trebui să știi cum să o faci. Dacă știi cum să o faci, aceasta este iterația, nu inovația.

El a spus: „Ei bine, dacă îmi scot filmele din teatru, dacă le-aș face tridimensionale? Dacă le-aș face tridimensionale, aș avea nevoie de oameni care să interpreteze personajele. Dacă am oameni care joacă personajele, Cenușăreasa nu ar putea trăi lângă Jasper și Davy Crockett, deoarece oamenii nu ar fi cufundați în povestea ei. Ar trebui să o pun într-o altă țară... O voi numi Disneyland. " Aceasta a fost una dintre cele mai mari re-proiectări ale unei experiențe de consum.

Reinventați experiența consumatorilor

Marketerii tind să se bazeze foarte mult pe date. Dacă vă bazați exclusiv pe datele dvs. mari, căutați doar unde vă caută concurența - iar datele pot merge atât de departe. Dar, fiind curios și acționând ca un copil și întrebând de ce, puteți trece dincolo de aceste date.

Dacă întrebi oamenii de ce merg într-un parc Disney, ei îți vor spune că merg la plimbări. Aceasta este o strategie de investiții de capital. Duncan spune că este vorba de a întreba în continuare de ce: „De ce te duci la plimbări?” „Ei bine, îmi place„ Este o lume mică ”.” „De ce îți place„ Este o Lume mica'?" „Îmi amintesc muzica.” „De ce este atât de important pentru tine?” „Îmi amintește de mama mea.” „De ce este semnificativ?” „Îmi iau fiica acum."

A cincea întrebare dezvăluie adevăratul motiv pentru care consumatorul merge la Disney: nu este pentru noile atracții, ci din cauza memoriei și nostalgiei. Aceasta este o campanie de comunicare, nu o strategie de investiții de capital.

Duncan a fost însărcinat să atragă mai mulți oameni la parcul tematic și să cheltuiască mai mulți bani. Datele le-au spus cine și-ar putea permite marca Disney: cine a mai fost, cine a cumpărat online, cine a vizitat Disney Store, cine a fost chestionat și a spus că intenționează să vină în acel an. Și apoi nu au venit. În mod clar, datelor lipseau ceva. Așadar, echipa de inovare a decis să-și reinventeze relația cu consumatorul.

Duncan nu este un mare fan al focus grupurilor, deoarece acestea sunt medii artificiale și inconfortabile. El spune că pentru a obține cu adevărat informații despre consumatori, trebuie să-i observăm pe consumatori în propriile lor camere de zi. Sunt mult mai relaxați decât într-un focus grup și nu este doar ceea ce îți spun - este ceea ce vezi.

Duncan și echipa sa au plecat să locuiască cu 26 de consumatori pentru o zi. În toate cele 26 de gospodării, de fiecare dată când întrebau ce vârstă au copiii familiei, aceștia erau cu vârsta cuprinsă între 2 și 22 de ani mai mult decât erau în fotografiile afișate în jurul casei. Echipa lui Duncan știa că există ceva pe care datele nu l-au ratat și au decis să adâncească ceva mai adânc.

Părinții își doresc copiii în rama foto mică. Când un părinte intră pe ușă noaptea, ei sunt încă Superman sau Wonder Woman pentru copilul lor mic. Acestea sunt cele mai bune zile din viața unui părinte și au dispărut atât de repede. Duncan și echipa sa au săpat ceva mai adânc și au găsit trei tranziții dulci și amare care au loc între un părinte și un copil, când, pe măsură ce le traversați, doriți instantaneu să faceți un pas înapoi.

Duncan își amintește unde era în ziua în care fiul său l-a întrebat: „Ești Moș Crăciun?” În acea fracțiune de secundă, imaginația, creativitatea, Batman, Superman, dispăruseră. Dar ceea ce a durut atât de mult a fost fiul său spunând: „Nu mai sunt băiețelul tău, tati. Cresc. " Duncan știe, de asemenea, exact unde a fost în ziua în care fiica lui a lăsat mâna pentru prima dată public pentru că nu voia ca oamenii să o vadă ținându-l mai de mână pe tati - el își amintește chiar că era stânga lui mână. Este un moment fundamental între un tată și o fiică.

Ceea ce și-au dat seama Duncan și echipa sa petrecând timp cu familiile și ieșind din datele lor a fost că părinții nu se trezesc dimineața îngrijorându-se dacă Disney are noi atracții an. Părinții se trezesc în fiecare dimineață îngrijorați de cât de repede cresc copiii lor și cum vor să facă amintiri speciale pentru ei în timp ce încă mai cred, în timp ce încă se țin de mâini, în timp ce sunt încă Acolo.

Această realizare a condus la o campanie de comunicare orientată în trei direcții, care a condus vânzările - nu intenția de a vizită - în creștere cu 20% și a transformat o cultură foarte centrată pe produs, „știm mai bine” într-o cultură centrată pe consumator cultură. Acum, este obligatoriu ca directorii Disney să lucreze 1 sau 2 zile pe an în calitate de membri de distribuție de prim rang în parcurile tematice Disney și să petreacă o zi în fiecare an în casele consumatorilor lor.

Reexprimă provocarea

În calitate de specialiști în marketing, suntem cu toții acuzați de rentabilitatea investiției și de a genera venituri. Dar dacă Disney ar fi întrebat doar cum să câștige mai mulți bani în 2011, ar fi crescut pur și simplu prețurile de la poarta parcurilor tematice Disney cu 3%. Oamenii s-ar fi plâns, dar ar fi venit în continuare, iar Disney și-ar fi atins rezultatele trimestriale.

În schimb, Disney a inversat întrebarea și a întrebat cum ar putea rezolva cele mai mari probleme ale consumatorilor. Apoi au folosit același instrument „ce-ar fi dacă” pe care Walt l-a folosit cu toți acei ani în urmă.

Au enumerat regulile de mers în parcurile Disney și au venit cu lucruri de genul: oamenii trebuie să cumpere un bilet de avion, să închirieze un mașină, stai într-o cameră de hotel, mergi să urmărești parada de la ora 3, întâlnește-l pe Mickey Mouse, mergi pe Muntele Big Thunder, stai la coadă, etc. Așa că Disney s-a gândit: „Și dacă nu ar exista linii? Ce se întâmplă dacă am elimina recepția din hotelurile noastre? Turnichele din partea din față a parcului unde aștepți 20 de minute pentru a intra? Linii de plată pentru mărfuri, inclusiv băuturi, și pentru a obține atracțiile preferate? ”

Tehnologia RFID exista deja de 5 ani. Disney a pus tehnologia într-o brățară și a numit-o Disney’s MagicBand. Dacă stai într-un hotel din stațiunea Walt Disney World astăzi, trupa ajunge la tine acasă înainte de a pleca. Este cheia camerei și biletul pentru parcul tematic. Nu există turnichet în partea din față a parcului - doar glisați banda și plecați.

Trupa face rezervările dvs. pentru întâlnirile și întâmpinările personajului dvs. preferat și plimbările dvs. preferate în fiecare zi, iar dacă doriți marfă, o atingeți și este livrată în camera dvs. de hotel. Dacă doriți un hot dog cu murături pe lateral și mergeți la casa satului Pinocchio pentru prânz, economisiți comanda de pe telefonul dvs. și când intrați în restaurant, atingeți masa, iar mâncarea vine proaspătă tu.

Deoarece Disney și-a exprimat provocarea cu privire la modul în care ar putea rezolva cele mai mari probleme ale consumatorilor, oaspetele mediu are acum între 1,5 și 2 ore timp liber în fiecare zi în parc pe care nu îl aveau înainte, ceea ce a dus la venituri record - pentru că oamenii cheltuiesc bani atunci când au timp liber. Mai mult, prin simpla atingere și povestire a Disney ce le place și ce nu, clienții care poartă același RFID tehnologia este acum în esență crowdsourcing pentru viitorul design al fiecărui produs și serviciu pe care Disney îl creează pentru acesta parcuri.

Re-proiectând experiența și încălcând regulile industriei, reinventând relația cu consumatorul prin întrunind de fapt una, și exprimând din nou provocarea și nu punând aceeași întrebare în fiecare an, puteți crea minunat experiențe.

Nu numai că vei supraviețui, ci vei prospera în economia experienței, deoarece vine generația Z și vor experiențe. Ei caută experiențe individualizate, personalizate, personalizate. Provocarea pentru o mulțime de mărci mari este că acestea au fost construite pe baza consecvenței de 100 de ani. Dar următoarea generație nu vrea asta.

Îmbrățișând inovația centrată pe client

În urmă cu peste un deceniu, Duncan l-a întrebat pe Disneyland: „Ce se întâmplă dacă nu mai producem conținutul nostru de marketing și lăsăm consumatorul o face pentru noi? ” Contul Instagram Disneyland este acum complet curatat de consumator conţinut. Disney nu produce niciunul.

Organizațiile mai mici, cu echipe de marketing mai mici, au presupus întotdeauna că trebuie să își creeze propriul conținut. Ei bine, câți consumatori ai? Chiar dacă doar un procent mic, cei mai pasionați avocați ai dvs., faceți acest lucru în numele dvs., cât de multă acoperire veți avea? Mai important, cât de multă credibilitate?

Disney vă poate face reclamă și vă poate spune să veniți la Walt Disney World cu un copil de 2 ani și veți spune: „Nu, vreau să aștept până la John este vârsta potrivită. ” Dar dacă vezi o fotografie a celui mai bun prieten al tău cu micuța Sarah, care are aceeași vârstă cu John, se bucură de parc, lucrarea este gata. Inclinați-vă asupra comportamentului consumatorului și provocați dacă marketingul pe care îl faceți trebuie să se schimbe odată cu vremurile.

Adresați-vă experților naivi pentru o perspectivă simplă

Cea mai mare barieră în calea inovației este propria noastră experiență. Se împiedică.

Echipa lui Duncan a fost acuzată că a venit cu un nou complex de vânzare cu amănuntul, de luat masa și de divertisment pentru Hong Kong Disneyland. Avea în cameră 12 arhitecți americani bărbați albi de peste 50 de ani. Asta se numește gândiți în grup. Lui Duncan îi place să aducă ceea ce el numește a expert naiv în fiecare sesiune pe care o conduce. Expertul naiv ar putea fi chiar un consumator.

Deoarece nu lucrează pentru el și nu lucrează în industria sa, vor pune întrebarea prostească pe care toți ceilalți sunt prea jenați să o pună în fața colegilor lor. Vor arunca ideile îndrăznețe neguvernate de ierarhia industriei, politica, gazonul și procesele de aprobare. Nu vor rezolva problema. Vă vor scoate pur și simplu din râul gândirii și vă vor ajuta să gândiți diferit.

Duncan a însărcinat fiecare membru al echipei să deseneze o imagine simplă a unei case în 7 secunde. Toți au desenat practic același lucru pentru că toți s-au dus la râul gândirii la toată experiența și expertiza lor comună.

Expertul naiv al lui Duncan în această situație era chinez, nu american; femeie, nu bărbat; mai mici de 30 de ani, nu mai mari de 50 de ani; și un bucătar, nu un arhitect. Ea a desenat arhitectura dim sum, pe care niciunul dintre ei nu o mai văzuse până acum. Arată ca vasul rotund din bambus în care intră dim sum. Cu acel desen, ea a permis grupului permisiunea de a gândi diferit și de a lua în considerare arhitectura îndrăzneață.

Dacă orice companie din lume ar putea lua în considerare arhitectura îndrăzneață, ar fi compania Walt Disney. La ieșirea din ușă, cineva a dat o notă Post-It pe desenul ei pe care scria: „Distinct Disney, autentic chinez”. Șapte ani mai târziu, poziția strategică a mărcii care a ghidat totul, inclusiv designul stațiunii din Shanghai, a fost „Distinctly Disney, Authentically Chinez'.

Altă dată, Duncan a avut o întâlnire cu directori superiori pentru a discuta cum ar putea câștiga mai mulți bani. Expertul naiv al lui Duncan era Mildred, o femeie în vârstă de 78 de ani, care lucra în call center. A vorbit cu oaspeții companiei timp de 8 ore pe zi; executivii nu. Deci, cine crezi că știa mai multe despre ceea ce își doreau oaspeții?

Duncan a întrebat-o pe Mildred ce i-a plăcut și ce nu la serviciu. El a descoperit că a fost frustrată de politica șefului ei „Cerere de oaspeți, nu sugera”, care a declarat că, dacă există o ofertă online, iar oaspetele nu a sugerat-o mai întâi, Mildred nu a fost permis. Mildred a simțit că această politică a pierdut încrederea în clienți. Ea a speculat că ar putea rezerva mai mulți dintre apelanții săi dacă nu ar fi restricționată de această politică.

Duncan a plecat să se întâlnească cu șeful de strategie al departamentului lui Mildred, care a susținut că această politică „Cerere de oaspeți, nu sugera” valorează milioane de dolari pe an în venituri incrementale. Mildred a fost scoasă din această politică timp de 6 săptămâni pentru a vedea cum s-a comportat. În acele 6 săptămâni, media lui Mildred a trecut de la 1 din 20 de apeluri rezervate la 4 din 20, iar Disney a câștigat mult mai mulți bani.

Majoritatea oamenilor nu înțeleg puterea diversității. Ei cred că înseamnă doar corectitudine politică și cote și nu-i dau cuvenitul. Diversitatea este inovație. Dacă cineva arată diferit de tine, gândește diferit față de tine și, dacă gândește diferit față de tine, te pot ajuta să gândești diferit. Este o organizație mult mai inovatoare decât un grup de oameni care arată și gândesc la fel.

Puneți întrebări provocatoare

Fondatorul Netflix a enumerat toate regulile de acces la Blockbuster: trebuie „să fiu amabil și să revin”. Pot închiria câte trei. Nu au niciodată pe cel pe care mi-l doresc în ziua deschiderii. Trebuie să conduc la un magazin fizic. Am nevoie de un card de membru. Trebuie să plătesc taxe de întârziere.

Fondatorul Netflix a spus: „Ce se întâmplă dacă nu există un magazin fizic?” Aceasta a fost o sugestie absurdă în 2005. Dar YouTube a existat cu mult timp înainte de Netflix. YouTube, la vremea respectivă, transmite doar conținut pentru amatori.

El a spus: „Ce se întâmplă dacă transmit doar conținut profesional? Voi face o afacere cu toate studiourile de film. Nimeni nu ar trebui să conducă nicăieri. Toată lumea avea să primească filmul pe care și-l dorea în weekendul zilei de deschidere. Voi fi deschis 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Voi întrerupe închirierea la sfârșitul celor 24 de ore. Nimeni nu plătește o taxă de întârziere. Voi duce ideea mea la Blockbuster Video de cinci ori, ei mă vor refuza de cinci ori. Îl voi scoate din afaceri în mai puțin de 5 ani. ”

Este ușor să te uiți la Netflix și Disney și să spui „Dar sunt o afacere mică”. Dar inovația nu ține de bani. Este vorba de a avea o idee clară și simplă.

O mică companie de sticlă de băut din Nottingham, în Marea Britanie, în anii 1970, avea doar 84 de angajați. Au observat că s-au rupt prea mult, deoarece ochelarii erau înfășurați și expediați și că producția nu era suficient de rapidă.

Au coborât la etajul magazinului care era format din 26 de angajați, o bandă rulantă și cutii de carton pentru a investiga. Angajații au ambalat 12 pahare într-o cutie, fiecare separat de carton ondulat și învelit în ziar - dar angajații citeau ziarul. Acolo era punctul lor de durere.

Așa că cineva a pus întrebarea relativ provocatoare: „Și dacă le scotem ochii?” Ei bine, asta este împotriva legii și nu este foarte frumos. Dar pentru că au avut curajul să pună întrebarea provocatoare, au ieșit din râul lor de gândire. În schimb, au întrebat: „De ce nu angajăm oameni nevăzători?” Așa au făcut.

Producția a crescut cu peste 20%, rupturile au scăzut cu peste 70%, iar guvernul britanic le-a acordat o subvenție salarială de 50% pentru angajarea persoanelor cu dizabilități.

Noțiuni introductive despre întrebările „Ce se întâmplă dacă ...”

Începeți cu regulile industriei dvs.

Să presupunem că sunteți în industria cinematografică. Care sunt regulile acestei industrii? Regula numărul unu, trebuie să cumperi un bilet. Regula numărul doi, trebuie să te așezi. Regula numărul trei, este întuneric. Regula numărul patru, nu vă puteți folosi telefonul. Regula numărul cinci, trebuie să stai în spatele unui bărbat cu capul mare. Regula numărul șase, nu puteți participa la film. Dacă ai putea participa la film? Dacă am putea face teatru crowdsourced, care să le permită oamenilor să aleagă ticălosul, să aleagă costumele... Ce se întâmplă dacă ai putea participa?

Am putut cumpăra muzică de pe Instagram în ultimul deceniu și putem cumpărați direct din postările Instagram ale oamenilor astăzi. De ce nu am putea crea un film în care fiecare lucru din el este de vânzare? Mașina, bluza, fusta, biroul. Pe măsură ce oamenii o văd, o pot cumpăra direct de pe ecran și o pot trimite la domiciliu. De ce nu? De ce nu a făcut deja cineva asta?

Cinematografele de astăzi își câștigă banii din cumpărarea unui bilet, dar dacă ar fi gratuit? Dacă oamenii ar putea cumpăra produse de pe ecrane și plasarea produselor, dar s-a făcut subtil și creativ în interior în film, proprietarii de teatru ar putea obține venituri suficiente din partea agenților de publicitate, astfel încât să nu fie necesară o taxă în.

Duncan nu crede, de fapt, că cinematografele au mult timp de trăit. Au spus întotdeauna că, odată cu fiecare nou progres tehnologic, vor supraviețui în continuare - când a venit televizorul, videoclipurile, DVD-urile și acum streamingul. Dar iată ce s-a întâmplat: nu este vorba despre tehnologie; este o schimbare de cultură.

Când eram copii, ieșeam în parc să ne jucăm și să lovim o minge împreună și ne-am emoționat satisfacție de a ieși cu prietenii noștri la un cinematograf, un restaurant, o arenă sportivă sau un concert. Fiul lui Duncan - cu ocazia ciudată pe care îl vede în sprintul de 17 secunde dintre dormitorul său și deschizând ușa șoferului UberEats - se poate juca cu toți prietenii săi din propriul dormitor. Nu trebuie să meargă nicăieri. Este o lume diferită.

NBA a creat câteva echipe virtuale anul trecut, deoarece cred că veniturile din baschet virtual vor depăși în cele din urmă veniturile reale din baschet. Ar putea fi de fapt baschetul virtual în jocurile olimpice? Eventual. Dar când echipa virtuală Orlando Magic a jucat împotriva virtualilor New York Knicks live în Madison Square Garden, au apărut mult mai mulți fani decât ar arăta pentru un joc obișnuit.

Obținerea unui buy-in pentru inovația „What If…”

Eu și Duncan am jucat un mic joc de rol. Prima dată, mi-a aruncat idei și mi-a cerut să încep fiecare răspuns cu cuvintele „Nu, pentru că” și să ofere un motiv pentru care nu ar trebui să facem ideea. Duncan face acest exercițiu cu mulți oameni și îi întreabă la final dacă ideea a devenit mai mare sau mai mică; în general se spune că s-a micșorat.

Am făcut din nou exercițiul de brainstorming - dar de data aceasta, a trebuit să răspund cu cuvintele „Da și” și am construit ideea împreună. Când grupurile fac această versiune a exercițiului, Duncan spune că nivelul de energie din cameră crește cu 100%. Râsul crește 100%. Dacă îi întrebați dacă ideea a devenit mai mare sau mai mică, toți vor spune mai mare. Din acest al doilea exercițiu, ideea a aparținut tuturor celor care au participat.

Momentul în care puteți trece de la „ideea mea” la „ideea noastră” este momentul în care îi puteți accelera oportunitatea de realizare. Șeful tău are mai multă experiență decât tine, mai multă expertiză decât tine și mai mulți ani în industrie decât tine. Știu 20.000 de motive pentru care noua ta idee nu va funcționa și o vor închide constant. Dacă primele două cuvinte din gura unui lider sunt, „Nu, pentru că ...”, oamenii nu vor reveni la ei cu o idee nouă.

Liderii trebuie să-și reamintească, chiar dacă sunt la o companie mică cu un buget stabilit, ideea nu trebuie să fie aprinsă în verde pentru a fi executată astăzi. Poate fi pur și simplu găzduit verde. Folosind doar cele două cuvinte mici din lumea improvizației - „Da și…” - ideile devin mai mari, nu mai mici. Puteți oricând să luați o idee mare și să o evaluați. Nu poți să iei o idee mică și proastă și să o transformi într-una mare.

Dar mult mai important, în cadrul organizațiilor mari cu straturi și niveluri de aprobare și orice altceva, pur și simplu spunând „Da și ...” ideea se mută de la „a mea” la „a noastră” și primește o lovitură mult mai bună la obținerea efectivă Terminat.

Oamenii îl întreabă pe Duncan de ce a părăsit Disney după ce a fost șef al inovației și creativității și a fost alături de companie timp de 13 ani. Pentru că și-a dat seama că există un decalaj masiv pe piață. Fiecare director C-suite stă în picioare și spune: „Trebuie să inovăm. Trebuie să ne asumăm riscuri. Trebuie să perturbăm. Te provoc să fii curajos și să gândești altfel. ” Și toți angajații lor stau acolo gândindu-se: „E minunat. Îmi poți arăta cum? ” Și nimeni nu face „cum”.

Duncan și-a dat seama că tot ce trebuia să facă este să creeze un set de instrumente de inovare care să facă inovația ușoară, creativitatea tangibilă și distractivă. Dar nu poți schimba o cultură vorbind despre ea. Trebuie să le oferiți oamenilor un set de instrumente pe care doresc să îl folosească atunci când nu sunteți acolo.

Chei de luat din acest episod:

• Aflați mai multe despre Duncan site-ul web.
• Urmați-l pe Duncan pe Stare de nervozitate.
• Verifică Social Media Marketing World 2020.
• Urmăriți conținut exclusiv și videoclipuri originale de la Social Media Examiner pe YouTube.
• Urmăriți săptămânal Talk Show-ul nostru de social media, vineri, la 10 AM Pacific pe Crowdcast.

Tu ce crezi? Ce păreri aveți despre cum să vă dezvoltați afacerea prin inovație? Vă rugăm să împărtășiți comentariile dvs. de mai jos.